Навигация


Главная
УСЛУГИ
Гостевая книга
Правила пользования
Авторизация / Регистрация
 
Главная arrow Бухучет и Аудит arrow Управленческий учет - Карпенко ОВ
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая

Тема 10. Бюджетування та контроль

101 Сущность бюджетирования, цель и назначение

В системе управления используются специальные методы, которые позволяют успешно реализовать все функции управления, например, контроля обеспечивают нормальный метод учета и бюджетирования, жив готовка и анализ внутренних отчетов и т.п. Контроль должен осуществляться, если выявлены отклонения выходят за пределы заранее определенных допусков Для осуществления контроля необходимо иметь эталон для поре вняння - план (бюджет) Отсюда бюджетный контроль - это сопоставление фактических показателей с запланированнымими.

Причини виникнення відхилень

Рис 101 Причины возникновения отклонений

Итак, бюджетирование - это процесс планирования будущих операций предприятия в виде системы бюджетов, содержание каждого из них Вы должны внимательно рассмотреть и обратить внимание на наличие взаимообусловленных п показателях.

На большинстве успешных предприятий Украины постоянно готовят систему бюджетов, поскольку бюджетирования позволяет решить ряд конкретных практических задач

Целью бюджетирования является;

1 - подготовка достижимого плана развития предприятия;

2 - обеспечение слаженной работы всех подразделений:

- отдел закупок должен закупать то, что необходимо для производства;

- производственный отдел должен производить то, что планирует реализовать отдел сбыта;

- отдел сбыта должен работать с теми заказчиками, которые могут оплатить свои заказы;

- ни одно подразделение не должен нести расходов больше, чем организация может оплатить (обеспечение осознания расходов на деятельность)

3 - заставить менеджеров

- количественно обосновывать свои планы, определять, в какое время ресурсов предприятию не хватает для удовлетворения производственных нужд, чтобы своевременно обеспечить поступление дополнительных ресурсов;

- создавать запасы готовой продукции, когда спрос превышает предложение (дефицитом ресурсов может стать готовая продукция);

- организовывать набор и обучение производственного персонала, чтобы быть готовым к увеличению объемов реализации при повышении спроса;

- организовывать приобретение дополнительных производственных мощностей (площадей, оборудования);

- организовывать поступление дополнительных средств в то время, когда расходы превысят имеющиеся средства (дефицитным ресурсом станут деньги);

4 - подготовить основу для сравнения с фактическими результатами (эталон) Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определять эффективность и результативность деятельности

5 - установить приоритеты, чтобы способствовать осуществлению \"выгодных\" расходов и противостоять неэкономном использованию средств;

6 - мотивация работников путем ориентации на достижение целей предприятия; (бюджеты становятся мерой для оценки деятельности менеджеров) При этом исполнители должны считать поставленные цели кстати, розу умними.

7 - выполнение требований законов и контрактов

Чтобы реализовать эти цели бюджетирования осуществляется по двум направления:

Напрями бюджетування

Рис 102 Направления бюджетирования

Взаимосвязь этих направлений состоит в том, что на основании бюджетов отдельных подразделений определяют ставку распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции А стандарты, нормы используют д для составления бюджетов расходов на производствео.

Бюджетный период должен:

- быть достаточно длинным, чтобы своевременно восстанавливать ресурсы;

- быть достаточно коротким, чтобы обеспечить точность расчетов;

- отвечать требованиям к подготовке внешней отчетности (для большинства - это год)

102 Виды бюджетов, подходы к организации и стадии бюджетирования

Различают следующие виды бюджетов:

- по содержанию - генеральный (сводный), включающий операционные / совокупность бюджетов расходов и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли / и финансовые бюджеты / отражают денежные потоки и бюджетный баланс

- относительно количеству расчетных показателей объема деятельности:

- статический / часто это синоним генерального;

- динамический (гибкий)

Гибкий бюджет - это бюджет, составленный (на этапе планирования или анализа) для нескольких возможных объемов деятельности в пределах диапазона

Подходы к организации бюджетирования:

- сверху - вниз, / в жестко централизованных или небольших предприятиях /;

- снизу вверх, / структура предприятия обеспечивает надежную коммуникацию подразделений, а руководители низшего и среднего звена способны составлять релевантные бюджеты и являются доверенными лицами высшего руководства;

- снизу - вверх / сверху вниз

Согласованные бюджеты анализирует и координирует бухгалтер-аналитик: определяет соответствие запланированных расходов и имеющихся ресурсов, согласованность других показателей, составляет проформы финансовых отчетов, предоставляет необх исходные консультации.

Стадии бюджетирования представлено на рис 103

На крупных предприятиях назначают ответственного за разработку бюджетов (директора по бюджетированию), который должен разработать Руководство по бюджетированию, т.е. методические рекомендации по подготовке фин нансовых вычислен.

Бюджетным периодом может быть месяц, квартал, год, В транснациональных компаниях применяют \"скользящее\" (непрерывное) бюджетирования, когда после завершения каждого бюджетного периода его исключают из с общего бюджета с одновременным включением нового аналогичного периодго періоду.

Стадії бюджетування

Рис 103 Стадии бюджетирования

Бюджетный период должен быть и достаточно длинным, чтобы своевременно восстанавливать ресурсы, и достаточно коротким, чтобы обеспечить точность расчетов, отвечать требованиям к подготовке внешней отчетности и Именно поэтому в большинстве случаев таким периодом является год Следовательно, бюджетирования может осуществляться на период (год) или на непрерывной основе (обновляется непрерывно - ежемесячно, так, чтобы всегда была система бюджетов на полный бюджетный периодд).

Традиционно подготовка бюджетов осуществляется с учетом того, что происходило в прошлом году Такой способ называется \"бюджетированием через приращение\" Сумы выделяются руководством без учета вз заемозвьязку между затратами и полученными доходами Другим способом является бюджетирование \"с нуля\" или \"на нулевой основе\" Он основан на философии, по которой все расходы должны окупаться Способ дорогой, потому требует больше усилий и размышлений над эффективным использованием ресурсов Ресурсы выделяются только на те виды деятельности, которые представляют собой ценность, которую получают за деньги Итак, каждому центру ответственности разрешается обосновать приоритетность своих расходарунтувати пріоритетність своїх витрат.

Преимущества и недостатки различных форм бюджетирования

Непрерывное бюджетирования гарантирует менеджерам постоянный бюджет на полный плановый период помогает им в принятии решений Считается, что непрерывное бюджетирования обеспечивает осуществление планирования мен неджерамы течение всего года, а не только один раз в год Между тем, существует вероятность того, что бюджетирование будет осуществляться механически, поскольку менеджеры не смогут ежемесячно находить достаточно время в на тщательную оценку перспектив, откладывая решение своих ежедневных задач [144].

В первом случае имеем поисковое планирования, а во втором - нормативно-целевое Приоритетное бюджетирования вроде пририсни, но дополнительно предусматривает анализ вариантов при сокращении или увеличении бюд ных сумм Его можно считать компромиссным вариантом между пририсни бюджетированием и бюджетированием с нуля Каждый из видов имеет свои положительные и отрицательные сторонони.

Правильная подготовка бюджетов достигается, если ответственные лица мотивированы прилагать усилия к выполнению запланированного; цели, нормы, которые необходимо выполнить, установлены специалистами в соответствующей их сферах (\"снизу-вверх\"); бюджеты составлены в такой последовательности, чтобы подразделения (отделы), работа которых зависит от объемов деятельности других, получали их бюджеты раньше начнут составлять свои На подготовку бюджетов может идти 11-17 недели1-17 тижнів.

Система бюджетирования должна охватывать как производственные подразделения, так и функциональные службы - все без исключения структуры

Бюджетирование структурных подразделений целесообразно в определенных пределах Считается, что для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объемов производства и реализации, целесообразно но разрабатывать бюджеты на выполнение отдельных договоров (проектов), если условия деятельности стабильные, что не характерно для отечественного бизнеса В существующих условиях некоторые авторы предлагают устанавливать р озрахунковий норматив затрат на единицу объема производства Считается возможным нормирование общего объема затрат на единицу продукции и затрат на использование отдельных видов ресурсесів.

Для производственных подразделений вспомогательного производства в связи со сложностью деятельности сначала необходимо определить ее состав (например, производство, оснащение, ремонт и т.п.), а затем рассчитывать вит траты для каждого отдельного вида деятельности на основе определенного норматива расходов для выполнения заказа.

Бюджеты формируются согласно с поставленными задачами, выбранной учетной политикой, в том числе с выбранной системой учета затрат Считается, что расходы легче поддаются контролю, если известны причины, щ которые обусловливают Поэтому соответствующие преимущества в организации контроля имеют предприятия, которые применяют калькулирования по видам деятельности (АВС-калькулирования) Главной особенностью бюджетирования является то, что лица, которых назначили быть ответственными за подготовку бюджетов, должны иметь возможность контролировать события, влияющие на результаты порученной им сферы деятельности Типичной в этом отношении является п роблема, с которой сталкиваются менеджеры, когда его расходы превышают суммы, предусмотренные бюджетом, из-за увеличения объемов деятельности, вне сферы контроля этого менеджера Другими словами, расходы формируются видами деятельности, которые не контролирует менеджер, который несет ответственность за эти расходы Поэтому бюджетирования по видам деятельности должна снять такую ??проблему При рассмотрении темы 4 мы описывали сущего ость калькулирования по видам деятельности и определили, что достаточно сложным при его применении является выбор носителя (двигателя) расходов Если они выбраны для каждого вида деятельности, то бюджетирование строится на ос новые расходов (совокупных и на единицу), относящихся к каждому двигателя расходов есть расходы определяются на основе оценок, которые сделают специалисты по каждому виду деятельноіяльності.

Система операционных и финансовых бюджетов представлена ??на рис 104

Правильная подготовка бюджетов обеспечивается тогда, когда:

Формування генерального бюджету виробничого підприємства

Рис 104 Формирование генерального бюджета производственного предприятия

- ответственные лица прилагают усилия к выполнению запланированного;

- цели, нормы, которые необходимо выполнить, установлены (рассчитаны) специалистами в соответствующих сферах;

- бюджеты составляются в такой последовательности, чтобы подразделения (отделы), работа которых зависит от объемов деятельности других, получали их бюджеты раньше начнут составлять собственные

Практика показывает, что на подготовку бюджетов может идти 11-17 недель

 
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая
 
Дисциплины
загрузка...
Банковское дело
БЖД
Бухучет и Аудит
География
Документоведение
Экология
Экономика
Этика и Эстетика
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Естествознание
Психология
Религиоведение
Риторика
РПС
Социология
Статистика
Страховое дело
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы