Навигация
Главная
 
Главная arrow Банковское дело arrow Банковский маркетинг - Романенко ЛФ
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая

ГЛАВА 4 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ И ЕГО РОЛЬ В БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

41 Стратегический маркетинг, его содержание и функции

Стратегическая ориентация маркетинга возникла и быстро распространялась в мировой практике с конца 60-х - начале 70-х годов XX века К общим условиям, которые способствовали развитию стратегического маркетингового ного планирования можно отнести:

• общую насыщенность и стагнации рынка;

• увеличение уровня требований потребителей (вследствие роста уровня доходов и свободы выбора) к качеству товара и его сервиса -"утонченности"спроса;

• улучшение технических и организационных возможностей производства;

• ориентацию (в связи с сокращением жизненного цикла товара) на сокращение срока амортизации, увеличения серийности и сокращение сроков внедрения товара

Среди прямых условий развития стратегического маркетинга является:

• нарастающая дифференциация спроса потребителя (резкий рост ассортимента потребительских, а за ним - и инвестиционных товаров);

• переориентация потребителей на постматериальные ценности;

• рост рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;

• краткосрочные и односторонние флуктуации запросов рынка потребительских товаров, создающих угрозу стабильности положения производителей;

• сокращение численности населения (потребителей), ощутимо для производителей;

• возникновение и постоянное существование значительного структурной безработицы, контингента с низким уровнем спроса;

• рост концентрации рыночной власти и монополизации торговли, наносит ущерб производителю;

• осязаемость международной конкуренции особенно в связи со снятием таможенных барьеров и открытием новых рынков;

• сокращение базы ресурсов, особенно минеральных и энергетических;

• ухудшение экологической ситуации, рост соответствующих требований к производителю

Согласно теории Ж Ж Ламбена потребности организации в стратегическом маркетинговом планировании связанные с необходимостью:

• базировать свою деятельность на стратегических возможностях, которые надежно и четко определены;

• разработать и реализовать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности;

• увеличить способность адаптации к изменениям в среде;

• регулярно пересматривать и оптимизировать свой бизнес-портфель Принципы стратегического планирования маркетинга Это - глобализм, активность, инновационность, интегрированность, преимущество структурных исследований воды дыха, активное использование связей с общественностью (\"public relation\"), целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизация интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников рыночного обмена и некоммерческого распределения общественных блааг.

Принцип глобализма возник как реакция на растущую взаимозависимость национальных рынков, на усиление однородности потребностей под влиянием успехов технологий коммуникации и транспорта, на развитие международной й стандартизации, тенденции объединения стран, заключения межгосударственных соглашений и развитие международной конкуренций.

Принцип активности современного стратегического планирования маркетинга вызван к жизни растущим насыщением рынка, увеличением скорости технологического прогресса, последовательным устранением барьеров для междунар народной торговли.

Принцип инновационности маркетинга заключается в постоянном поиске и инициировании перспективных изменений потребностей, в обновлении ассортимента, предоставлении товарам новых черт и достижении новых уровней, удовлетворение потребности еб, в использовании новых форм коммуникаций (например, через сеть"Интернет\"), новых способов продаж и доставки Такой поиск поощряется фактом, что все большее количество потребителей в мире исповедуют приоритеты качества товаров и услуг, удобства их приобретения и потребления над ценовыми параметрами.

Интегрированность - новый шаг в развитии подхода, начатого маркетингом-mix Действия в рамках операционного маркетинга осуществляются в тесной связи со структурой и направленностью стратегического плана Товарная политика, цене образования, продвижение и сбыт проводятся на основании стратегического выбора товарных рынков, долгосрочного прогноза состояния и динамики спроса и предложения на выбранных целевых рынках Взаимосвязь казней егичного И операционного маркетинга позволяют оптимизировать цели по завоеванию доли рынка и необходимого для их достижения маркетингового бюджетету.

Принцип преимущества структурных исследований рынка - доминирование стратегического планирования маркетинга на эпизодическими исследованиями, проводимыми для решения отдельных частных проблем

Принцип активности использования связей с общественностью (\"public relation\"), - акцент на коммуникационные функции отражает растущую социальную направленность маркетинга, распространение практики его упр ровадження в некоммерческих, бюджетных сферах деятельности, зависимость результатов маркетинговой работы от отношения к ней со стороны общества и его отдельных групп Важнейшими в этой связи вы являются требования социальной этичности, экологичности и вместе с тем эффективного использования маркетинга, включая заботу о широком внешний социально-экономический эфт.

Целевая ориентация на сбалансированность, гармонизацию интересов организации потребителей и общества - это квинтэссенция перечисленных свойств, особенностей современного стратегического маркетинга, как маркетинга е идношень В нем воплощены философские принципы, которые определяют отношение фирмы: к себе, К клиентам, к своим работникам, к капиталовкладчиков, к поставщикам, к конкурентам, отношения с гражданами дськистю, социально окружающим средум.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

стратегическое маркетинговое планирование, как единое целое, рассматривает все предприятие или отдельные, наиболее важные его подразделения зависимости от этого результатом стратегического планирования является общефирменная к корпоративная стратегия или функциональная стратегия;

• стратегическое маркетинговое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу;

• основная цель стратегического маркетингового планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия и способов его адаптации к изменениям внешней среды;

• стратегические планы определяют основные направления развития предприятия в целом или отдельных функциональных сфер, у них обозначаются определенные"ниши"для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем пидлягают во заполнению средствами оперативного планирования.

Процесс стратегического маркетингового планирования можно представить в виде определенной последовательности решения стратегических проблем (рис 41)

На первом этапе определяются и конкретизируются стратегически важные сферы деятельности организации Под стратегической понимается такая сфера деятельности, которая управляется и планируется относительно независимо от других рынков и инфраструкр.

Можно выделить особенности стратегических хозяйственных сфер

Во-первых, стратегическая сфера должна иметь самостоятельное рыночное задание, т.е. быть ориентированной на внешний по отношению к организации рынок Рынок должен быть четко определен по характеру потребностей к клиентурыи.

Во-вторых, стратегическая сфера деятельности организации должна быть независимой и такой, самостоятельно управляется В случае необходимости организация может отказаться от любой стратегической сферы деятельности, не нанеся при этом особого вреда другим сферам.

В-третьих, для стратегической сферы деятельности организации необходимо установить наличие конкурентов

В-четвертых, стратегические сферы должны быть стабильными на протяжении длительного периода, поскольку стратегическое маркетинговое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу

Второй этап стратегического маркетингового планирования является анализом отдельных стратегических сфер деятельности Он касается только хозяйственных сфер и не касается общих проблем организации, так как некоторые в тратегични сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура - собственные сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам Стратегический анализ - достаточно сложное явление, м ае свою специфику решенияя:

• анализ внешней среды и норм регулирования проявляющий важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике и выясняет Главного ни изменения в поведении работников, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторе.

• анализ рынка и отрасли, где с помощью комплекса аналитических методов анализируются жизненный цикл продукции, рыночные сегменты и отраслевые структуры

• сравнение организации с конкурентами При этом анализируются структуры затрат, выявляются сильные и слабые стороны организации и сравниваются с недостатками и преимуществами конкурентов

Завершаются аналитические работы формулировкой выводов, в которых определяются благоприятные шансы и риски для данной хозяйственной области

На третьем этапе по результатам стратегического анализа разрабатывается или перерабатывается принципиально важный документ, программа организации - действующего практически без ограничения во времени В программе визначают ться цели и задачи организации, разграничиваются сферы деятельности, утверждаются долгосрочные цилеустановкы Организации называют ее по-разному: программа фирмы, концепция предприятия, долгосрочная перспективва.

На четвертом этапе разрабатывается общая стратегия организации на заданный отрезок времени Содержание общей стратегии организации, рассчитанной на срок от пяти до десяти лет, зависит от того, или и работает организация в одной или нескольких стратегических сферах Если организация действует в нескольких стратегических сферах, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы При этом используемой ься разнообразная техника управления портфелем заказов, ресурсов и т.д. При ограничении деятельности организации одной сферой ее общая стратегия организации должна определить факторы успеха, обес чать ей преимущества в борьбе с конкурентами Общая стратегия организации должна включать проекты и программы, благодаря которым факторы успеха могут быть реализовановані.

На пятом этапе осуществляется стратегическое планирование на уровне отдельной сферы деятельности, являются цели и распределении ресурсов, предусмотренных общей стратегией организации Содержание стратегии господ зяйственной сферы и методика ее разработки ориентировочно, такие же, как и в случае, йолы организация работает в одной стратегической сфере зависимости от обстоятельств, устанавливается возможен переход от стратегии равно го хозяйственного поля с общей стратегией организации Такой шаг становится необходимым, когда разработка стратегии любой сферы деятельности показывает, предусмотренные общей стратегией организации цели н е могут быть достигнуты с помощью выделенных средствтів.

На шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия как на уровне отдельной сферы, так и всей организации (в организации одной хозяйственной сферой эти уровни соединены) Наряду хозяйственной сферы в особенно важное значение имеет маркетинговая стратегия для товарных рынков Хозяйственная сфера в свою очередь может включать-один или несколько товарных рынков Функциональная стратегия в масштабе всей органе зации целесообразна только для тех функций, которые представляют интерес для организации в целом, а не только для отдельной сферы ее деятельностиості.

Процес стратегічного маркетингового планування

Рис 41 Процесс стратегического маркетингового планирования

Такие функции реализуются в основном под контролем центрального правления организации К ним относятся, например, управление капиталовложением, маркетинговой деятельностью, связь с общественностью, пи идтримання престижа организации, научные исследования и разработки Для функциональной стратегии также очень важно не только сформулировать основные целое-установки, но и специфицировать проекты и программы для их осуществленияня.

На седьмом этапе реальность целей, намеченных на шести этапах планирования обосновывается разработкой долгосрочных финансовых планов По результатам оценки финансовой перспективы наметки стратегического п плана могут быть изменены зависимости от обстоятельств компания может просматривать структуры сфер хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов Это необходимо тогда, когда действующие стратегические сфер и, хотя и способны обеспечить в будущем несколько лет достаточной прибыли, однако в более отдаленной перспективе не имеют большой потенциал В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новую сферу деловой активностиості.

стратегического планирования маркетинга присущ свой алгоритм, основные этапы которого можно изобразить в виде модели на рис 42

Алгоритм стратегического маркетингового планирования характеризуется непрерывностью процесса и включает четыре этапа:

• первый этап алгоритма - это этап ситуационного анализа Ситуационный анализ играет важную роль в стратегическом планировании маркетинга Это его отправная точка Ситуационный анализ внедряется с целью анализа позиций организации на рынке и перспектив ее развития Важными стадиями ситуационного анализа является, во-первых, определение 1 анализ внешней среды организации, в частности, общехозяйственные й конъюнктуры и конъюнктуры отраслевого и товарного рынка, анализ тенденций, сложившихся и прогноза относительно возможных изменений, анализ позиций и стратегий конкурентов На основе этого организация масс мож ность сформировать для себя перечень опасностей (угроз) и возможностей внешней средыовища.

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации с точки зрения маркетинга Под сильными сторонами понимается все то, что позволяет иметь преимущество над конкурентами во слабыми - то не позволяет д достичь таких переваг.

Алгоритм стратегічного маркетингового планування

Анализу подлежит сама система маркетинга-mix: соответствует ли она целям и задачам общей стратегии организации; или оперативно соответствует состоянию рынка и его требованиям; или системно реализуются функ кции маркетинга в каждом из его элементов - товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике фирм.

Объективную оценку слабых и сильных сторон организации можно сделать только после сопоставления его характеристик с характеристиками конкурентов и определение так называемых"ключевых факторов успеха"орга анизации на ринк.

В-третьих анализ благоприятных возможностей для развития организации

С этой целью сопоставляются угрозы и возможности рынка с сильными и слабыми сторонами организации Проследить возможности сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами орга анизации позволяет SWOT-анализ.

Основные компоненты SWOT анализа представлены на рис, 43

Основні компоненти SWOT-аналізу

Рис 43 Основные компоненты SWOT-анализа

Анализ сильных и слабых сторон организации, ее потенциала по сравнению с конкурентами может быть проведен по следующим составляющим:

• менеджмент организации: культура и философия, цели и стратегии, система мотивации работников;

• маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

• научные исследования и развитие: интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых информационных технологий;

• кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

• производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

• финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов

Анализ потенциальных возможностей и опасностей проводится чаще всего как сравнительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

• потенциал рынка;

• реальный объем рынка;

• уровень насыщения рынка;

• темпы расширения рынка;

• распределения рынка между производителями (конкурентами);

• стабильность потребностей;

• динамика цен;

• развитие коммуникаций и сбыт;

б) качественные данные:

• структура потребностей клиентов;

• мотивы приобретения;

• особенности преимущества форм процесса приобретения;

• способы получения информации потребителями;

• распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями)

Методология SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепи связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использована ни для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, список опасности и возможностей

Далее устанавливается связь между ними Для этого составляется матрица SWOT (рис 44)

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации В верхней части матрицы также выделяю ются два раздела (возможности и опасности), в которые вносятся все выявленные возможности и угрози.

Возможности

1

2

3.
Опасности

1

2

3.
Сильные стороны

1

2

3.
ПОЛЕ

"СИМ"

ПОЛЕ

"ПИН"
Слабые стороны

1

2

3.
ПОЛЕ

"СЛМ"
ПОЛЕ

"СЛН"

Рис 44 Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля:"СИВ"(сила и возможности),"ПИН"(сила и угрозы),"СЛМ"(слабость и возможность),"СЛН"(слабость и опасности) На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учитывать при разработке стратегии"поведения"организации В отношении тех пар, которые были выбраны с поля"СИВ\", следует разрабатывать с тратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде Для тех пар, которые оказались на поле"СЛВ\", стратегия должна бут и построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей, попробовать преодолеть имеющиеся в организации слабости Если пара находится на поле"ПИН\", то стратегия должна предполагать использованием ния силы организации для устранения опасностей Для пар, находящихся на поле"СЛН\", организация должна разработать такую ??стратегию, которая позволила бы ей как избавиться слабостей, так и попытаться предотвратить небо езпекам, стоящие перед нед нею.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть опасности и возможности), но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в с стратегии действия каждой из выявленных опасностей и воз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 45)

Вероятность использования возй Влияние возможностей на организациию
сильнымий умеренной Имелий
Высокаяа ПОЛЕ"ВС" ПОЛЕ"ВП" ПОЛЕ"ВМ"
Средня ПОЛЕ"СС" ПОЛЕ

"СП"
ПОЛЕ"СМ"
Низкоа ПОЛЕ"НО; ПОЛЕ"ЧП" ПОЛЕ"НМ"

Рис 45 Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет с воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая) Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации Возможности, попадающие на поля"ВС\","ВП"и"СС\", имея во большое значение для организации, и их надо обязательно использовать Возможности же, попадающие на поля"СМ\","ЧП"и"НМ\", практически не заслуживают внимания В отношении возможностей, потра пили на свободные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации достаточно ресурсерсів.

Подобная матрица составляется для оценки опасностей (рис 46)

Вероятность реализации загруз Влияние опасностей на организациию
разрушениюя Критический стан Тяжелый стан Легкий токас
Высокаяа ГЮЛЕ

"ВР"
ПОЛЕ

"ВК"
ПОЛЕ"ВТ" ПОЛЕ"ВЛ"
Средня ПОЛЕ

"СР"
ПОЛЕ

"СК"
ПОЛЕ

"СТ"
ПОЛЕ

"СЛ"
Низкоа ПОЛЕ"НР" ПОЛЕ

"НК"
ПОЛЕ"НТ" ПОЛЕ

"НЛ"

Рис 46 Матрица опасностей

Те опасности, которые попадают на поле"ВР\","ВК\","СР"представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения опасности, попавшие на поля"ВТ\","СК\"," Р", также следует обратить внимание высшему руководству и устранить их в первоочередном порядке Что касается опасностей, находящихся на полях"НК","СТ","ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранениюння.

Попав на поля, оставшиеся опасности также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, следует внимательно следить за их развитием, хотя при этом не ставится задача их первоочередного у устранении.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и опасностей в трех направлениях:

рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование; товаророзподил и продвижение продуктов) Источником возникновения возможностей и опасностей могут быть потребители, конкурент ты, изменение факторов внешней макросреды, например, законодательной базы, таможенной политики, кредитной политики банка тощо.

Информация о благоприятные возможности развития организации является базой выбора стратегии

Второй этап алгоритма стратегического планирования маркетинга - стратегический выбор, включающий определение маркетинговой стратегии, общих и частных целей организации

Определение маркетинговой стратегии предполагает генерацию стратегических альтернатив, их анализ, оценку и выбор наиболее оптимальных с точки зрения достижений целей организации и затрат ресурсов

Основными из них относительно элементов комплекса маркетинга-mix являются: стратегии по рынку; товарные стратегии; ценовые стратегии; стратегии продаж; стратегии коммуникационных решений

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом Из общих стратегий компании вытекают маркетинговые стратегии в отношении конкретных рынков Основные из них: пидтрима Ання уровня сбыта на существующих рынках; более полное насыщение этих рынков; проникновения на новые рынки; концентрация усилий на меньшем количестве рынков, выход с рынкаку.

С учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном целевом рынке, особенностей конкурентной борьбы и общефирменной стратегии выбирается товарная (продуктовая) стратегия

Майкл Портер выделяет три базовые стратегии в отношении продукта, позволяющие достичь конкурентных преимуществ:

• дифференцировки Целью данной стратегии является придание товару отличительные свойства, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов (внешний вид, технологическая доски оналисть, послепродажный сервис и др.) Это дает организации возможность стать лидером в отрасли с определенной группы продуктетів.

• лидерство за счет экономии на издержках Базовая стратегия, опирающаяся на производительность и жесткий контроль за издержками производства и доведения товара до потребителя Такая позиция позволяет органе изации устанавливать более низкие цены на продукцию, чем у конкурентов, завоевывать большую рыночную долюку.

• концентрация Суть ее заключается в концентрации усилий организации на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей К тому же удовлетворяют их потребности лучше, чем конкуренты Такая стратегия я позволяет достичь высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда приводит к малой доли рынка в циломому.

• диверсификация - вид стратегии, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании и с выходом на нетрадиционные рынки Такая стратегия снижает вероятно ность провалов через распределение экономически-финансового риску.

При этом различают три вида стратегий товарной диверсификации:

• стратегия горизонтальной диверсификации - это когда организация дополняет номенклатуру создаваемых новыми продуктами, технология изготовления которой аналогична, или новая продукция требует аналогичных мар ркетингових програм.

• стратегия вертикальной диверсификации базируется на том, что действующая производственная программа дополняется продукцией предыдущих и последующих так сказать"ступенек"технологического процесса изготовления и долго ведения продукции в потребители.

• стратегия конгломератной диверсификации осуществляется тогда, когда организация принимает решение организовать производство совершенно новой продукции, яки не имеет ничего общего с номенклатурой, производившей ася раньше, или же собирается заниматься несвойственной для организации деятельности.

Выбранная маркетинговая стратегия организации в отношении рынка конкретизируется в стратегических и оперативных решениях по каждому товару (группы однородных товаров), а именно: осуществляется его позиционирование я, анализ жизненного цикла, намечаются инновационные мероприятия, создается определенный имидж товар.

Далее отношении каждого продукта (или группы) выбирается оптимальный набор стратегий в области ценообразования, продвижения продукта, коммуникации

Ценовые стратегии:

• стратегия «снятия сливок», которая предусматривает продажу нового товара по завышенной цене, производители ограничивают при этом

, свой целевой рынок группой покупателей, готовых платить такую ??цену, и быстро добиваются значительных денежных поступлений;

• проникающее ценообразования - быстрое проникновение на рынок, создание имиджа, привлечения фирмой к себе постоянных клиентов благодаря установлению низкой цены на новые товары;

• конкурентное ценообразование - это установление цен на основе уровня цен аналогичных товаров конкурентов

При этом выбор ценовой стратегии и конкурентных ценовых решений для различных групп товаров зависит от множества факторов (издержек фирмы, ее финансовых средств, состояния политую, конкуренции, государственной с системы, регулирования банковской политики и т.д.)

Различают несколько видов сбыта:

• интенсивный сбыт: Фирма максимально возможное количество торговых точек, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж Преимущество активного сбыта - наибольшая доступность ООО вара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара;

• выборочный сбыт Это когда производитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь Ограничивая пути выпуска продукции, он благодаря этому снижает свои расходы на распределение и продвижение товара Основная опасность избирательной системы - невозможность достичь нужного уровня охвата рынкау;

• исключительный (эксклюзивный) сбыт Это крайний случай выборочного сбыта, когда только один торговец получает право продавать данную марку на определенной территории Конечно, он обязуется не продавать конку уруючи марки той же товарной категории Стратегия эксклюзивного охвата полезна, когда производитель хочет дифференцировать свой товар, проводя политику высокого качества, престижности или хорошего обслуживанию ния Тесное взаимодействие между производителем и торговцем облегчает проведение этой политики Особой формой эксклюзивного сбыта является франшизншиза.

Основные коммуникационные стратегии:

• стратегия вталкивание, при которой основные маркетинговые усилия направлены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товара хо Орош место в торговом зале и поощрить покупателей к закупке товара фирмы Цель данной стратегии - добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и пр осуваючы свой товар любым доступным способом;

• стратегия вовлечен концентрирует все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечному пользователю или потребителю, минуя посредников ее цель - создание на уровне конечного спроса с благоприятного отношения к товару или марки с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и благодаря этому побуждал его к торговле этой маркой В этом случае, на против вес стратегии вталкивание, фирма стремится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредников Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечном поп ИТУту;

• смешанная стратегия, объединяющая элементы первых двух Фирмы, которые применяют эту стратегию распределяют свои усилия на коммуникацию и продвижение товара между конечным спросом и системой сбыта Каждой из коммуникационных стратегий соответствует определенный комплекс рекламных средств, приемов стимулирования продаж и работы с общественностьютю.

После выбора стратегии маркетинга осуществляются прогноз и планирование глобальных показателей, позволит достичь выбранная стратегия, и намечаются отдельные специфические задачи отдельных функциональных х сфер, которые способствуют реализации стратегии.

Глобальные показатели, характеризующие объем и эффективность производства, в основном определяются выбранной маркетинговой стратегией

Третий этап алгоритма стратегического планирования маркетинга предполагает подбор средств и программ реализации стратегии Важнейшим моментом при этом является создание действенной организационной структуры маркетинг гу, способной реализовать выбранную стратегию, решать комплекс задачь.

• выбор структуры управления маркетинговой деятельностью и расчет численности персонала;

• взаимосвязь маркетингового подразделения с действующими функциональными подразделениями;

• подбор и обучение кадров;

• разработка механизма мотивации работников

Программы реализации стратегии представляют собой в первую очередь подробные планы действий (программы) по каждому из элементов комплекса маркетинговых средств компании

Для каждого типа программ, должны быть определены:

• принципиальные этапы, сроки их начала и окончания;

• взаимосвязь и последовательность работ на различных этапах;

• ответственные исполнители;

• ресурсы для выполнения программ

Совокупность необходимых финансовых ресурсов для выполнения всех намеченных программ реализации маркетинговой стратегии составляет основу бюджета маркетинга организации

На последнем, четвертом этапе алгоритма стратегического планирования маркетинга, осуществляется непосредственно реализация стратегии и намеченных программ На данном этапе важное значение приобретает стратегическое ный контроль за своевременностью выполнения намеченных этапов, достижением промежуточных целей (результатов) и расходованием средств Результаты контроля и сформулированы выводы являются исходной базой для просмотра и к оригування сформулированных целей и выбранных стратегииій.

 
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая
 
Дисциплины
Банковское дело
БЖД
Бухучет и Аудит
География
Документоведение
Экология
Экономика
Этика и Эстетика
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Естествознание
Психология
Религиоведение
Риторика
РПС
Социология
Статистика
Страховое дело
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы