Навигация
Главная
 
Главная arrow Банковское дело arrow Банковский маркетинг - Романенко ЛФ
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая

42 Стратегический маркетинговый план банка, его содержание и структура

Стратегическое маркетинговое планирование нацеливает банк на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции Если раньше все основные резервы искали во внутренней среде организации, в полип Пшенная технологии производства, уменьшении его расходов за счет внутрипроизводственных резервов, более эффективном использовании ресурсов, то при стратегическом подходе основные резервы ищут во внешней сфере, особенно это присуще банкам При этом учитываются политическая и экономическая ситуация, последние достижения науки и техники, залить рынка, деятельности конкурентов Поэтому при составлении плана магистра льного развития банка идут от будущего к настоящему, а не наоборот Иными словами, вся организация внутрибанковского управления определяется различными воздействиями внешней среды с урахува нням реальных возможностей банка На передний план выходит перестройка мышления по проблемам внутренних на внешние, ориентация банка на социальную систему Отсюда необходимость быстрой реакции на нововведения я и изменений зміни.

В стратегическом маркетинговом планировании особенно важно следующее:

• постоянный учет фактора неопределенности;

• переоценка приоритетов проблем в зависимости от изменения внешней среды;

• глубокий анализ исходной экономической ситуации банку, его сильных и слабых сторон, возможностей быстрого реагирования на возникающие трудности;

• четкое определение прав и обязанностей, а также системы взаимодействия всех занятых стратегическим планированием работников и служб;

• учет стратегии конкурентов;

• оптимальное сочетание стратегии маркетинга со стратегией развития банка в целом;

• перестройка организационных структур банка в соответствии со стратегическими целями;

• ориентация на повышение эффективности деятельности всего банка, а не только его составляющих;

• постоянное применение в планировании и работе разного подхода Главные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии Планирование в этой области начинается с формирования игру УПИ опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих трех-пяти лет При этом внимательно анализируют среду и условия / в которых будет функционировать банк Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, передбачув аних изменений банковского законодательства, технологические и социальные фактортори.

Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности банка за прошедшие два-три года, в рамках которого изучаются такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на а межбанковском рынке по сравнению с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели Эти материалы составляют основу докум ента, характеризующий текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через три-пять Рокив.

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка Утверждены задания и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, в частности: рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, которые фиксируются на определенном уровне, рост объема операции й и послеуг.

Для обеспечения выполнения поставленных задач осуществляется распределение ресурсов: определяются размер инвестиций, выделяемых технологическое обеспечение, количество работников, помещение На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделение, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, включающий и детализированный бюджет Сводные вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются Затем окончательный вариант утверждается Правлением банкнку.

Успех или неудача в достижении намеченных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обусловливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения пла Ан со стороны руководства банка Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через бюджетирования расходов Бюджетный контроль осуществляется способом сравнения ф актичних результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени Осуществляется это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их, причем с тем, чтобы внести необходимые кор Активные или принять дополнительные меры по выполнению бюджетету.

соответствии с утвержденными стратегических задач каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (как правило в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет Бюджет подготавливается в р рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, включающую все статьи доходов и расходов на планируемый период Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждению орення уточняют или корректируют представлены данные После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение Правления банкнку.

После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения? й специалистов ежемесячно Дело значительно облегчается, когда процесс подготовки отчетности о ходе выполнения-бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контр оль и внесения корректив, когда это необходимо Каждое подразделение имеет бюджетный код согласно которому компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделениеділу.

Отдел бюджетного планирования ежемесячно подготавливает данные о ходе выполнения бюджета по соответствующей форме Форма содержит фактические и плановые показатели на отчетную дату, а также отклонения фактических данных от д плановых по сумме и в процентах Кроме того, ежеквартально на основании данных подразделений банка об ожидаемых результатах до конца года в форме показываются утвержденный на год бюджет и ожидаемое выполнение и, соответственно, отклонения между ними Каждое отделение банка также представляет необходимые данные о ходе выполнения бюджета по указанному формомою.

В некоторых крупных банках в дополнение к ежемесячных данных о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений и члены Правления банка, чтобы осуществить оперативный контроль, получают ежедневные данные и по основным финансовым и ключевых показателях, как: результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля тощ.

Подобная система организации и управления бюджетным процессом и контроль за ходом его выполнения со стороны руководства эффективна Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями и банка, так сказать привлекает к процессу разработки основных направлений его деятельности и выполнения поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство Такая система позволяет объекты вно определять подразделения и отдельных специалистов, которые добились наилучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, обеспечивает повышенную заинтересованности работников в выполнении поста влены задач Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим Оценка качества ро боты банка, каждого подразделения осуществляется по степениенем

выполнения показателей, установленных в стратегической программе Это диаметрально отличается от ранее принятой у нас практики, поскольку в этом случае поощрение работников обусловливается, уровнем прак тического реализации задач стратегического плана, а не поточного.

Главным и первоочередным для банка является точное и конкретное определение того, для чего он создается Выявление миссии банка должно найти стратегическую направленность его маркетинга, которому следует подчиненной Уват всю систему управления, выбор приоритетов Каждому банку нужно тщательно проработать концепцию своей основной цели, миссии, которая призвана отличать его от конкурентов как в глазах клиентов, так и служащих В этом заключается сама суть стратегии банка Формирование миссии банка - дело очень сложное Определение миссии банка позволяет разработать генеральную стратегию деятельности на рынке, структуру бан ку, программу профессионального обучения работниковників.

Можно смоделировать взаимосвязь между стратегией, миссией, макро-и микросредой и структурой банка (рис 47) При этом запечатлено, как факторы макро-и микросреды существенно? ру банка и профессиональный уровень работников, а также на миссию банка, на основе которой разрабатывается его стратегический маркетинговый плалан.

Следующим шагом для разработки стратегического маркетингового плана является установление целей банка можно определить такие основополагающие цели банка:

• во-первых, - организация механизма взаимодействия хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности;

• во-вторых, аккумулирования больших, постоянно растущих денежных ресурсов населения и предприятий за счет эмиссии и реализации ценных бумаг, вложение их в различные производственные сферы с максимально возможным ной ускоренной окупаемостью

• в-третьих, рациональное инвестирование собственных ресурсов банка (реинвестированная чистая прибыль, амортизационные отчисления и др.);

• в-четвертых, создание; широкой системы информации об оценке и рейтинг денежных вложений в различные ценные бумаги, имидж и рейтинг самого банка;

• в-пятых, налаживание постоянного взаимодействия с соответствующими государственными органами для обеспечения правительственных гарантий эмитированных ценных бумаг с целью увеличения их привлекательности для инвесторов, особо Иво мелких

Модель взаємозв'язків банку при стратегічному плануванні маркетингу

Рис 47 Модель взаимосвязей банка при стратегическом планировании маркетинга

• в-шестых, последовательное совершенствование организационной структуры банка, структуры его капитала, технического оснащения, кадровой политики;

• в-седьмых, систематическое внедрение в деятельность банка инновации, в широком плане любых изменениях, которые направляют работу банка в лучшую сторону К непосредственных целей банка должны относиться такие требования, как конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость и совместимость Учитываются полной мере сдерживающие факторы и возможности среды, требования акционеров, внутренние ресурсы и общая культура банкку.

Следующим шагом при разработке стратегического маркетингового плана должен быть анализ исходного положения рынка

Определение рынка, который обслуживается, представляет процесс сегментации и выявление клиентов банка Осуществляется выявление потребностей клиентов, уточнение банковских продуктов, удовлетворяющих запросы употребил лей, оценка возможностей, путей и целесообразности для банка удовлетворения данных потребностей, определения и привлечения средств, необходимых банку.

На стадии формирования банка факторы микросреды (внутрибанковские взаимоотношения, отношения с клиентами, посредниками, контактными аудиториями, конкурентами и др.) еще не могут проявиться в полной мер отделения Проте_мають особую значимость факторы макросреды - политические, демографические, технологические, экономические, природные и культурные Здесь первостепенное значение могут иметь политические и экономические переда какови.

Важным в разработке стратегии является оценка опасностей и возможностей банка Главная опасность для нового банка заключается в том, что он может оказаться не в состоянии в полной мере использовать свой потенциал, зад действовать все имеющиеся возможности Трудности могут возникнуть, например, при формировании коллектива и укомплектовании его специалистами высокой квалификации в данном случае имеют особое значение три направления р Оботе банка: выявление возможных проблем и путей их преодоления, четкое обозначение сильных и слабых сторон банка и анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций Если ключевые факторы успеха нового банка отражаются Достаточно четко, то уязвимым моментом может стать и то, что банк находится только в стадии становления, а формирование любого рыночного организма всегда встречается с Чима малыми трудностями частности, серьезные опасения может вызывать реальность или банк быстро найдет свое"место"в кредитной системе, завоюет имидж в обществе, беспрепятственно сможет наладить длительные с вязки с контрагентами и клиентурой На начальной стадии банковский организм может столкнуться и с организационными трудностями Здесь очень многое будет зависеть от руководителей банка, их личных как остей, квалификации, предприимчивости, контактности тощті тощо.

Следующим этапом в разработке стратегического маркетингового планирования является развитие финансового портфеля банка Так, инвестиционная стратегия банка на стадии его формирования всегда направлена ??на увеличение вк заложенными согласно приемлемого уровня риска Это следует из концепции байку и перспектив его развития Многое, конечно, будет зависеть от влияния вмешательства основных держателей акций банкнку.

Еще одним важным этапом является стратегические изменения в регулирующих факторах На этапе становления банка и формирование его стратегии, следует предусматривать ее корректировки, как правило, нерационально Однако уже с первых х шагов в работе под влиянием трансформации внешней и внутренней среды такие изменения становятся не только возможными, но и порой необходимыми Отметим следующие регулируемые факторы; сегментацию р инку, изменение широты охвата рынка, который обслуживается, изменения в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов введения новых продуктов, изменения качества продуктов, изменения методов их реализации, изменения эти н на услуги, изменения уровня продаж, изменения способов охвата рынка, изменения результативности деятельности банка Уточнение отдельных ключевых переменных становится целью планов развития с промежуточными этапами Каждая события бы на программа призвана отражать: цель программы, сроки и порядок осуществления характер руководства практической реализацией, ответственного исполнителя, потребность в средствах, персонал и ресурсы, которые привлекут ются, дополнительную потребность в персонале и оборудовании, ожидаемая прибыль от выполнения программограми.

Предполагаемые финансовые результаты это - заключительный раздел стратегического плана На начальном этапе определить с большой долей вероятности финансовые итоги работы банка в будущие периоды довольно весь ЖКО Однако, объективные предпосылки, входные условия свидетельствуют о том, что когда имеющиеся возможности будут руководством и коллективом банка использованы эффективно, то доходы и рентабельность банка должен достичь и высоких рубежей и стабильности Вместе с тем очень многое будет зависеть от успехов в формировании комплексной системы организованного рынка в Украине, всех ее составных элементов По мере сложенное ния первичных данных и материалов стратегический план банка, как известно, конкретизируется и уточняетсяться.

Стратегический маркетинговый план должен включать:

• отделение управления и контроля за мероприятиями, имеющих стратегическое значение, от системы контроля за текущими программами развития банка;

• организацию материального и морального стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты, причем в форме поощрения решений, связанных с риском;

• создание в организационной структуре банка специальной группы стратегического развития, занимающейся разработкой новых форм банковского бизнеса, маркетинга;

• обеспечение приоритетного внимания главных руководителей банка его стратегическому развитию;

• привлечение к деятельности по разработке и реализации стратегических планов предприятия управляющих всех уровней, которые обязаны нести полную ответственность за реализацию намеченных в этой области программ;

• организация системы информации о ходе реализации стратегических"плановых программ всех ответственных за него лиц;

• привлечение к разработке стратегических проектов опытных экспертов;

• контроль за способностью решения стратегических задач банка (иными словами профессиональных качеств) руководителей всех уровней;

• ускоренная практическая реализация предусмотренных планом стратегических решений сразу непосредственно за выработкой такого рода программ

 
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая
 
Дисциплины
Банковское дело
БЖД
Бухучет и Аудит
География
Документоведение
Экология
Экономика
Этика и Эстетика
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Естествознание
Психология
Религиоведение
Риторика
РПС
Социология
Статистика
Страховое дело
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы