Навигация
Главная
 
Главная arrow Бухучет и Аудит arrow Модели и методы принятия решений в анализе и аудите - Гаркуша НМ
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая

Глава 3 ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ ПРОЕКТОВ управленческих решений

31 Методология подготовки и принятия управленческого решения

Методология управленческих решений - это организация деятельности, связанной с разработкой управленческого решения

Разработка решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуаций, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели

Подготовка и принятие управленческого решения являются процессами сложными и многоэтапными В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений и в каждой из них практика разработки и принятия этих х решений имеет свои особенности, определенные характером и спецификой деятельности, ее организационной структурой, имеющейся системой коммуникаций, внутренней культурою.

Однако есть общие, характерные для любого процесса разработки решений этапы их подготовки, принятия и практической реализации, где бы они не принимались (рис 31)

Первый блок -"Подготовка решения"- включает следующие этапы: выявление и анализ проблемных ситуаций, формирование целей, выявления оптимального количества альтернатив, выбор допустимых альтернатив; предыдущие й выбор наилучшей альтернативьтернативи.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно

1 Выявление и анализ проблемных ситуаций

Выявление проблем - это постоянно действующая функция в любой организационной системе Без ее осуществить принцип постоянного совершенствования системы невозможно

Для реализации функции обнаружения проблем необходимо организовать систематический сбор информации о состоянии внешней среды, самой системы сейчас и в будущем, проводить анализ достижения целей

При этом исследуются причины возникновения проблем, для чего необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, стремясь к ее релевантности Полученная др.

Етапи підготовки та ухвалення управлінських рішень

Рис 31 Этапы подготовки и принятия управленческих решений

формация является основой для дальнейших процедур, поэтому необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме

Есть несколько подходов к выявлению проблем:

11 Анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия

Исходными данными здесь сведения о состоянии функционирования предприятия и соответствие этого состояния целям, которые определяют направление и результаты развития организации Для этого анализируют нормативные, Дыре ективно, отчетные и статистические дані.

Важным недостатком этого подхода является необходимость выделения проблемы совершенствования управления из общей совокупности проблем Определение"доли вины"управленческих факторов среди других - очень сложный не задача Установка зависимости между конечными результатами и управленческими факторами, которые их обусловливают, расчет влияния этих факторов с помощью различных математических методов (факторного корреляционного, регрессионного анализа) является весьма проблематичным моментом, поэтому применение этого метода в таких случаях несколько огещо обмежене.

12 Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов

Этот метод широко применяется на практике Экспертный опрос проводится как внутри, так и снаружи предприятия Например, предлагается ответить на такой вопрос:"Сформулируйте проблемы, зава ажають более эффективному функционированию системы управления"Вопросы к специалистам могут быть поставлены и иначе Главное в постановке вопроса - отразить направление будущей деятельности специалистов, зал учаються к роботться до роботи.

Сейчас практически любая методика выявления проблем управления базируется на экспертном опросе руководителей и специалистов

13 Наблюдение за выполнением управленческих функций или непосредственное участие в управлении специалистов-консультантов, которые могут быть приглашены извне (консалтинговые центры, вузы, НИИ и т.д.) для решения поста авлених заданиемнь.

Эти специалисты могут некоторое время работать в подразделениях аппарата управления, участвовать в совещаниях, наблюдать за практикой подготовки и принятия решений, составлять фотографию рабочего дня и т.п. В подст тави этого они могут предоставить наиболее полную информацию о недостатках в управлении на конкретном предприятии и разработать меры по их преодолению Это достаточно сложный, трудоемкий, часто дорогой и дли лей процесс, а отсутствие специалистов высокой квалификации в области системного анализа, достоверной информации и строгих требований к срокам проведения обследования и времени являются решающими факторами для отказа вы от применения этого методду.

Для выявления проблем возможен также такой подход, как метод генерации (изготовление) идей (например"мозговой штурм\")

Первоначальный список (каталог) выявленных проблем, полученный тем или иным способом, подлежит обработке, в результате которой проблемы, одинаковые по содержанию, заменяются одной и, таким образом, список"сжимается ся"и превращается в неупорядоченный список проблем Такой список может содержать и, как правило, содержит от нескольких до сотни различных проблем, требующих решенияь вирішення.

Проблемы ранжируются по выбранному приоритетом с определением их логических взаимосвязей Связь проблем рассматривают в соотношении"причина - следствие"и располагают по иерархической схеме (графом)

Конечным результатом работы на этом этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных, проблем, решить которые необходимо в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения ния предварительной ресурсной оценки.

2 Формирование целей

Для этого этапа характерны определения и установления целей для решения кардинальных проблем На практике используются различные способы постановки целей: от простого перечня до построения графа (д. ева) целей с характеристиками их приоритетов Цель должна иметь четкие формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени ее достиженияня.

3 Выявление оптимального количества альтернатив

На этом этапе определяется наиболее полная совокупность вариантов (способов, средств) достижения целей (конец этапа) Надо иметь в виду, что обычно рассматривают два-три варианта решения с целью уменьшения ния трудоемкости анализа и достоверности грубой ошибки, хотя, конечно, шансы принять лучшее решение уменьшаются Среди них вообще может не быть наилучшего Итак, чем больше набор вариантов решений, ты м больше гарантий, что среди них есть лучшиеаще.

4 Выбор допустимых альтернатив

Выявленные альтернативы надо"пропустить"через"фильтр"различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.) Конечным результатом работы на этом этапе является наличие множества альтер рнатив, удовлетворяющих принятым ограничениямють прийняті обмеження.

5 предыдущих выбор лучшей альтернативы

Проводится анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив При решении достаточно сложных задач на основ е количественных расчетов чаще всего трудно выработать однозначные рекомендации по превосходства одной альтернативы над всеми другими.

Возможно выделение группы лучших альтернатив Завершение этапа характеризуется тем, что выносится мнение о предпочтительности альтернативы, которая и передается лицу, принимающему решение (ЛПР)

В состав второго блока -"Принятие (принятия) решения"- входят: оценка альтернатив со стороны ОВД, экспериментальная проверка альтернатив, выбор окончательного оптимального решения

6 Оценка альтернатив со стороны ОВД

Делая вывод относительно принятия решения, ОПР может принять во внимание дополнительные данные, не учтенные системными аналитиками

Общее использование интуиции, опыта и методов анализа (анализ осуществляют специалисты) дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы Результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации для ЛПР при принятии решения Мнение ОПР является окончательной на этом этапеі,

7 Экспериментальная проверка альтернатив

Если ОПР колеблется в окончательном выборе наилучшей альтернативы, при возможности (время, деньги, осуществимость) наблюдается экспериментальная проверка двух-трех лучших альтерн натив Но такой подход в принятии решений не является характерным для многих сфер Его можно применять во всех сферах научно-технической и тем более экономической деятельности, в которой часто просто невозможность Иво осуществить эксперименнт.

Конечным результатом этапа является получение дополнительной информации В случае невозможности ее получения такой процесс разработки решения исключает этот этап

8 Выбор окончательного оптимального решения, ОПР принимает единственное решение

Если экспериментальной оценки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются

Третий блок -"Исполнение решений"- состоит из: определение этапов, сроков и исполнителей реализации принятого решения, создание условий для выполнения решения; практическая реализация решения, оценка рез результатов и обобщение накопленного опыта Ниже приводится их характеристикактеристика.

9 Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения

На этом этапе принято решение разделяется на составляющие, которые имеют конкретное временное, количественное и адресное привязанность Конечным результатом процедуры является получение ответов на вопрос:"Что делать?\""Где делать?\","Кому делать?\","Когда делать?\","С кем делать?\","В какой последовательности делать?\", И т.д. ибити?", "В якій послідовності робити?", і т. ін.

10 Создание условий для выполнения решения

При этом осуществляются следующие мероприятия: доведение задач до исполнителя, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей р решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения зада.

11 практических реализация решения

Осуществляется оперативный контроль реализации принятого решения, устраняются отклонения от путей реализации и в случае необходимости вносятся необходимые коррективы Конечным результатом на этом этапе является выполненных а не решения, то есть достижения цели в установленный срок и в пределах отпущенных ресурсев.

12 Оценка результатов и обобщение накопленного опыта

Осуществляется оценка фактически полученного результата по сравнению с поставленной целью, анализ реализованного решения для обобщения и накопления опыта и дальнейшего его применения

Все указанные этапы осуществляются при принятии любого управленческого решения на всех ступенях выбора Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения путем использования более действенных средств ее достижения Для этого предусмотрен возврат на любом этапе (шаге) д в попередньогого.

Таким образом, процесс подготовки и принятия решений имеет итеративный характер, поэтому при работе необходимо обладать гибкостью при возникновении новых факторов и ситуаций, в результате чего следует проводить переоци инку полученных результатов, а иногда менять идеи, лежащие в основе решения Эти переоценки нельзя считать напрасной потерей времени и труда Но и нельзя постоянно менять цель и средства ее достижения, поскольку подобные действия не способствуют четкой направленности в деятельности и ориентации предприятийва.

 
Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая
 
Дисциплины
Банковское дело
БЖД
Бухучет и Аудит
География
Документоведение
Экология
Экономика
Этика и Эстетика
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Естествознание
Психология
Религиоведение
Риторика
РПС
Социология
Статистика
Страховое дело
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы