Учебники Онлайн


3. Стратегічні підходи щодо діагностування стану підприємства

Комплексная экономическая диагностика является базой для принятия стратегических решений по дальнейшему функционирования и развития предприятия

Поэтому мы предлагаем рассматривать диагностику как процесс, который охватывает постоянное изучение текущей ситуации на предприятии (с помощью созданных на постоянной основе экспертных групп диагностического анализа в) и в каждый фиксированный момент времени влияет на будущие стратегические перспективы его развития, а не базируется на изучении отдельных его составляющих или состояний финансово-хозяйственной деятельно.

Итак, уровень изучения текущей ситуации влиять на разработку, корректировку и реализацию стратегических планов предприятия

Комплексная экономическая диагностика на основе стратегических соображений желательна и даже необходимым для каждого объекта хозяйствования, поскольку она охватывает диагностику всех аспектов его деятельности указывает на его сильные и слабые стороны деятельности, выявляет возможности и угрозы, недостатки и преимущества. Методика комплексной экономической диагностики предприятия включает следующие составляющие (ри с 21)1):

Складові комплексної економічної діагностики підприємства на основі стратегічних міркувань

Рис 21. Составляющие комплексной экономической диагностики предприятия на основе стратегических соображений

. Диагностика конкурентной среды - касается проведения диагностики отраслей и деятельности конкурентов, определение рыночных ситуаций и особенностей образа поведения соперников в каждой из них. Здесь также можно воспользоваться методами сег гментування рынка, оценки местонахождения предприятия. Дополнительно осуществляется анализ и оценка тенденций макроэкономических показателей и их влияние на развитие исследуемого конкурентной средща.

. Диагностика конкурентоспособности предприятия - определение преимуществ данного предприятия в сравнении с конкурентами, оценка емкости рынка и расчет рыночных долей и тд. Также обязательно должен быть использован один из методических подходов, пере едбачае использования взвешенных рейтинговых оценок на основе экспертного анализзу.

. Оценка конкурентоспособности продукции - определение полезности продукции (качество, эффект от использования), цены товара, наличии гарантийного и послегарантийного обслуживания, сервисного обслуживания. Таким образом, конкурентоспроможнис во продукции должна рассматриваться как относительная характеристика продукции, отражающая ее отличие от продукции конкурента по степени соответствия одинаковой потребности и по затратам на ее удовлетворениея.

. Диагностика потенциала предприятия - это оценка возможностей любой экономической организации. Здесь необходимо проводить оценку по отдельным видами ресурсов и их сочетаний в технико-технологических системах производства продукции, а именно производственного, технико-технологического, маркетингового, трудового потенциала. Обязательным является исследование условии наращивания потенциала предприятий, то есть динамической оценки потенциаллу.

. Оценка стоимости предприятия как целостного имущественного комплекса - базируется на том, что предприятие, функционируя и развиваясь как целостный имущественный комплекс, способно изменять свою рыночную стоимость. Основным фактором таких изменений является способность предприятия приносит ты его владельцу доход. К наиболее распространенным методам установления стоимости относятся следующие: затратный, капитализации дохода, дисконтирования денежного потока, сравнения продаж (рыночных аналоговв).

Управленческая диагностика - исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем повышения эффективности и развития системы менеджмента предприятия, а также выявление основных направлений их решений. Здесь с осуществляют оценку структуры управления предприятием, оценку качества управления персоналом, диагностику связей предприятия с внешней средой и т.д.

Финансовая диагностика - является методом познания финансового механизма предприятия, процессов формирования механизма предприятия, процессов формирования и использования финансовых ресурсов для его операционной и инвестиционной дея ьности ее результат - оценка финансового благополучия предприятия, состояния его имущества, скорости вращения всего капитала и его отдельных частей, доходности используемых средств. Здесь следует осуществить ана лез абсолютных показателей деятельности предприятия по данным финансовой отчетности и диагностику с помощью финансовых показателей (коэффициентный анализз).

. Диагностика экономической безопасности - состоит из следующих разделов: оценка возможностей предприятия противодействовать угрозам, системный анализ состояния и тенденций развития внешней среды, прогнозирования вероятности наступления состояния н неплатежеспособности.

. Диагностика экономической культуры - анализ присущей предприятию системы материальных и духовных ценностей, эталонов поведения, настроений, символов, методов управления, что приводит индивидуальность предприятия

. Интегральная оценка состояния предприятия - общая итоговая оценка, которая позволяет выявить проблемные направления в деятельности предприятия и исследовать причины. Она осуществляется на основе всех предварительно продиагностирован упомянутых выше состав довых комплексной диагностики предприятия. Рекомендуется проведение. СВОТ-анализа. Для предприятий, находящихся по результатам финансовой диагностики в затруднительном положении, целесообразно диагностирования угрозы банкротствтва.

Данные положения комплексной экономической диагностики предприятия используем для анализа, оценки и разработки дальнейших предложений для исследуемого нами предприятия

При изучении состояния предприятия на основе стратегических соображений целесообразно использование различных методов анализа [87, с126-135]

SWOT-aнaлiз ориентирован на идентификацию современной локализации предприятия в его жизненном цикле развития. Он базируется на определении состояния, в котором находится предприятие и разработке рекомендаций по разработке я тактики и стратегии предприятия. При. СВОТ-анализе необходимо проанализировать сильные, слабые стороны, угрозы и возможноститі.

STEP-aнaлiз является комплексным инструментом оценки внешних воздействий предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме"фактор-предприятие"При. СТЕП-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирует щие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия. После этого составляют план минимизации негативных воздействий и возможного противодействия им. Результаты лучше оформлять в виде матричной таблицы или схемы. Здесь внешние факторы, имеющие существенное влияние на предприятие, делятся на общественные, технологические, экономические, политико-правовлітико-правові.

Модель. Портера используется для анализа конкурентной ситуации. Состояние конкуренции и потенциальная доходность предприятия или отрасли зависят от влияния пяти основных конкурентных сил: влияние со стороны новых конкурен тов, влияние поставщиков и партнеров, влияние потребителей, влияние новых продуктов и характеристик; конкуренция между существующими предприятиями. Чтобы субъект предпринимательства смог с выгодой для себя использовать изменение конкурентной ситуации, необходимо выбрать один из трех типов маркетинговой поведения: изолировать, по мере возможности, предприятие от влияния конкурентных сил; использовать изменение. Конкуре нтного среды в своих интересах, обеспечить определенные экономические резервы и позицию на рынке для того, чтобы начать"конкурентную игру"на вытеснение конкурентныеконкурентів.

SPIСЕ-анализ - это комплексный метод, предназначенный для оценки ситуации и выбора стратегий, дает возможность проанализировать имеющуюся стратегию организации, даже если она существует в неявном виде и базируется на а утверждении, что финансовая сила предприятия и конкурентоспособность продукции являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли и стабильность рынка является х арактеристик, которые имеют большее значение для отрасли в цилом.

Выделяют четыре группы системы критериев оценки организации: экономический потенциал, конкурентные преимущества, привлекательность отрасли, стабильность среды

Данные факторы изображают в виде графиков с координатным разделением шкалы от -6 до 6. Каждому из выбранных критериев в пределах одной группы выставляется экспертом оценка по избранной шкале"Вес"определяет с значимость каждого критерия по всей совокупности критериев и находится в диапазоне от 0 до 1, сумма значений при этом должен составлять 1. Далее определяется суммарная оценка по каждой группе и наносится на систему коордиему координат.

. Метод позиционирования используется для оценки возможностей. Здесь строится специальная матрица (рис22)

. Матрица возможностей предприятия

Вероятность

Влияние

Сильный

Умеренный

Малый

Высокая

Поле"ВС"

Поле"ВП"

Поле"ВМ"

Средняя

Поле"СС"

Поле"СП"

Поле"СМ"

Низкая

Поле"НС"

Поле"ЧП"

Поле"НМ"

Возможности, попадающие в поле"СМ","НС","НМ", практически не заслуживают внимания. Относительно других полей руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется дос сить ресурсев організації є досить ресурсів.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 23)

Матрица угроз предприятия

Вероятность

Последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелый удар

"Легкие удары"

Высокая

Поле"ВР"

Поле"ВК"

Поле"ВТ"

Поле"ВЛ"

Средняя

Поле"СР"

Поле"СК"

Поле"СТ"

Поле"СЛ"

Низкая

Поле"НР"

Поле"НК"

Поле"НТ"

Поле"НЛ"

Угрозы, попадающие в поле"ВР","ВК","СР", представляют собой очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попадающие в поле"ВТ","СК"," должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, попадающие в поле"НК","СТ","ВЛ", требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению"СТ", "ВЛ", потребують уважного і відповідального підходу до їх усунення.

. Метод составления профиля организации

Применяется для оценки относительной значимости для организации отдельных ее факторов. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом предоставляется:

- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное, 1 - слабое;

- оценка его влияния на предприятие: 3 - сильное влияние, 2 - умеренный, 1 - слабый, 0 - отсутствует;

- оценка направленности по шкале: - положительная направленность, - отрицательная

Далее все три экспертных оценки перемножаются и в результате чего получают интегральную оценку, показывает степень важности фактора для организации

. Анализ цепочки создания стоимости

сводится к сметным методов

Себестоимость товарной продукции определяют добавляя к сумме сметы другие расходы, которые относятся на себестоимость. Смета затрат на производство состоит из элементов затрат. Сметные расходы группируются по элементам:

- материальные затраты;

- оплата труда;

- отчисления на социальные нужды;

- амортизация основных фондов;

- прочие расходы (на страхование, вознаграждения, проценты по кредитам). Существуют и другие методы определения себестоимости продукции:. Суммирование предварительно определенной себестоимости отдельных изделий (т.е. соб бивартисть. А х общий объем. А себестоимость. Б х общий объем. Б...).

. Пофакторный метод (определяется себестоимость продукции с учетом влияния различных факторов и их формирования: себестоимость плановая ±. А себестоимости)

анализ полей бизнеса что осуществляется посредством использования различных видов матриц

1. Матрица"рост / доля рынка". Бостонской консалтинговой группой построена следующим образом (рис 24)

Матриця. БКГ

Рис 24. Матрица. БКГ

Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СОБ). Эта доля рынка измеряется объемом аналогичной продукции, реализуемой лидером есть, если фирма продает данного продукта меньше, н чем лидер, то продукт попадает в правую половину матрицы и будет перемещен напротив соответствующей доли, если больше - то в левую половину матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, распределения н анесени по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта данной отрасли: от 0 до 20% и более, 10% выделяется как раздел между быстрым и медленным ростостом.

При этом все товары фирмы дифференцируются на 4 группы:

o знак ("трудные дети","дойные кошки") - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

o звезда - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые трудности;

o дойная корова - низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большие поступления денег, которые можно направлять на финансирование других сфер бизнеса, которые развиваются (на проработку вопросительных знаков и выращивание я звезд);

o дикие собаки - низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли или дает очень низкую финансовую отдачу

Производственные подразделения, расположенные в каждом из квадратов, будут фундаментально отличные позиции относительно денежного потока, а поэтому ими нужно управлять по-разному

2 Матрица"привлекательность-конкурентоспособность"("McKincey"-"General Electric") (рис 25) - в ней выделяют зоны:

Матриця

Рис 25. Матрица"McKincey"

o зона. А (низкая привлекательность - слабая конкурентоспособность)

- стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций;

o зона. В (высокая привлекательность рынка - сильная конкурентоспособность) - стратегия инвестирования или уход с рынка;

o зона. С (высокая привлекательность - сильная конкурентоспособность)

- выгоднее положение, аналогичное"звездам";

o зона D (низкая привлекательность - сильная конкурентоспособность)

- стратегия низкой активности, защиты своей позиции без дополнительных затрат

3. Модель"Shell" - это двумерная матрица, которая дает возможность выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток (рис 26)

Матриця

Рис 26. Матрица"Shell"

Преимуществами модели являются: возможность поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов. СОЗ; позиционирование на матрице. СОБ, которые находятся в разных фазах жизненного цикл лу продукта. Вместе с тем модель имеет ряд ограничений: сфера использования модели в основном ограничена капиталоемкие отраслями промышленности ей присущи такие же недостатки, как и другим матрицам: неточности р. Результаты сравнения. СОБ, принадлежащих к различным отраслям, субъективизм в определении количественной оценки показателей тощщо.

. Матрица фирмы Arthur DLittle (ADL / LC) объединяет четыре стадии жизненного цикла отрасли и пять конкурентных позиций (доминирующая, сильная, благоприятная, прочная, слабая). Для использования матрицы необходимо определить переменные, характеризующие стадию жизненного цикла (ось. В), и переменные, которые определяют сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X). Сильные стороны бизнеса определяются показателями: общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к бизнесу, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства. Об сбалансированность портфеля можно говорить с учитывая относительное распределение финансовых индикаторов по оси. У (суммарное значение каждого ряда). В результате предлагаются уточненные стратегии, которых 2є 24.

. Матрица. Ансоффа (рис 27) предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка:

Можливості стратегії зростання по товарах / ринках

Рис 27. Возможности стратегии роста по товарам / рынкам

1) стратегия совершенствования деятельности для растущего и ненасыщенного рынка - стоит обратить внимание на мероприятия маркетинга для товаров, имеющихся на существующих рынках;

2) товарная экспансия для уже известного и заполняющей новые ниши рынка - стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж;

3) стратегия развития рынка - поиск новых рынков и сегментов рынка для уже освоенных товаров. Она связана со значительными затратами;

4) стратегия диверсификации - разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Она является наиболее рискованной и дорого стоит

. Трехмерная схема. Абеля - определение сферы бизнеса в трех измерениях: группы покупателей, обслуживаемых (кто?). Потребности покупателей (что?),. Технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?)

. Таблица"позиция компании / привлекательность отрасли" - это таблица из девяти квадратов (рис. 28). Место подразделений определяется анализом их по критериям: размер, рост рынка, ценообразования, широта рынка, структура конкуренции, прибыльность отрасли, т техническая и социальная роль, влияние на окружающую среду, правовые ограничения, неофициальные отношенийини.

Матриця

Рис 28. Матрица"позиция компании / привлекательность отрасли"

. ЛБС-анализ (анализ. Парето) осуществляется с целью выявления зависимости предприятия от осуществляемой производственной деятельности по определенному типу продукции, поставщиков сырья и потребителя продукции предприятия. Помимо анализа продажи ов имеют место анализ продуктов, анализ упаковки, гарантийного обслуживания, заменителей продукции,. НИОКР, продвижение товаров на рынки, анализ маркетинговой процессу.

. Модель конкурентных решений кома (рис 29) состоит в ориентации предприятий на создание и развитие ключевых факторов успеха, отсутствующих у конкурентов. Предприятие может и должно создавать и поддерживать спрос на продукцию с уникальными свойствамями.

Модель конкурентних рішень. К.Омаї

Рис 29. Модель конкурентных решений кома

Свои идеи по формированию и использованию ключевых факторов успеха кома сформулировал как пожелание:

1) конкурируйте мудро, используя свои уникальные свойства, которых не касаются конкуренты; старая, успешная стратегия, позволяет сохранить достигнутые рубежи; основана на ней новая, творческая стратегия заб обеспечит в будущем определенный уровень свободы деятельности

2) избегайте жесткой конкуренции, что может привести к взаимному уничтожению в случае ориентации на аналогичные, второстепенные преимущества

. Матрица конкурентного профит характеризует рейтинг данного предприятия и предприятий-конкурентов, а также их общую оценку за ключевыми факторами успеха: доля рынка, качество продукции, финансовые возможности и т.д.

. Деловой комплексный анализ (Римбах) - установление количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятия. Эффективность функционирования любой хозяйственной организац ции, независимо от ее хозяйственной принадлежности, размера, специфики продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами они определены 37, в тч: капиталоемкость относительное качество продукции, производительность, конкурентная позиция бизнеса, низкие затраты на единицу продукции, инновации. Здесь строятся двухмерные матрицы по осям которых отражены 3-5 уровней факторов: цен а-качество, уровень качества-доля рынка, доля рынка-прибыль на инвестиции и т. і т.д.

. Бенчмаркинг - постоянный процесс сравнения продуктов, производственных процессов, методов, форм и систем управления, других характеристик организации в целом и ее отдельных частей с подобными элементами производственно-упр инськго типа других организаций. Типы бенчмаркинга:

1. Внутренний - направлен на сравнение продукции различного типа одного и того же предприятия или отдельных элементов производственно-управленческой системы между собой общими критериями эффективности

2. Конкурентный - сравнение продукции и отдельных элементов организации различных предприятий одной отрасли

3. Функциональный - сравнение процессов, функций, технологий, способов организации и управления и т.д. успешных предприятий с аналогичными параметрами организации-объекта анализа, не входящих в вероятно й отраі.

4. Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и по функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является идеальной в аналогичных процессах

5. Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, включающая также ассоциативный бенчмаркинг

6. Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора их деятельности

7. Бенчмаркинг затрат - сравнение расходов или внутри организации за определенные промежутки времени, или, по возможности, с затратами конкурентов

8. Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, который проводится организациями, находящимися в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в. Кодексе поведения бенчмаркинга

Так, представлены стратегические подходы, применяемые в изучении состояния предприятия и проведении его комплексной диагностики, позволят сделать вывод, что их использование для комплексной его оценки является весьма желательным, необходимым и значимым моментом относительно рекомендаций по принятию управленческих решений. Сформированный методологический аппарат и инструментарий экономической диагностики предприятия является основанием для осуществления дальнейшей диагностики конкретного предприятийа.