Учебники Онлайн


53 Фасилитация

531 Понятие фасилитации Фасилитация в работе руководителя

Фасилитация - это организация в группе процесса коллективного решения проблем, соответственно руководит этим процессом - фасилитатор (ведущий, председательствующий). Надо иметь в виду, что"председатель"- это название формальных ьнои роли, а"фасилитатор"- характеристика содержания деятельности. Председательствующий не является фасилитатором, если не организует эффективного обсуждения проблемы и не способствует ее решению группой фасилитатор может бы ути независимая"третья сторона", приглашена сторонами для"рационализации"процесса достижения договоренности, или один из членов группы, который берет на себя соответствующую"командную роль", наконец, в формально в руктурований группе эту функцию должен при необходимости выполнять руник.

Назовем основные ситуации, когда потребность в фасилитатора является насущной:

1. В группе собраны незнакомые между собой люди

2. Наличие различных позиций, взглядов на проблему

3. Пассивность группы

4. Необходимость решения новых, нестандартных задач

5. Между членами группы существует недоверие, страх манипуляции

Как правило, извне фасилитатора приглашают тогда, когда у сторон есть взаимная подозрение, что председательствующий на собрании злоупотреблять полномочиями в свою пользу. Приглашенный нейтральный фасилитатор неуклонно придер имуеться определенной процедуры, останавливает попытки уклониться от обсуждения вопроса по существу, поддерживает конструктивное обсуждение, не идет на конфронтацию сам и останавливает тех участников, которые высказываются. ГОСТ руктивно, фиксирует все предложения и возможные точки согласия. В своей деятельности он должен учитывать три главных фактора, дисбаланс которых угрожает успешности работы фасилитатора (рис 585.8).

Руководитель может выполнять роль фасилитатора во время бесед, совещаний, собраний, в которых он участвует. Навыки фасилитации могут быть применены в

- групповой и командной работе;

- управлении людьми;

- проведении совещаний и собраний;

- управлении процессами и изменениями

Участие в совещаниях и их проведение является повседневным, рутинным содержанием деятельности руководителя. По некоторым данным, ежедневно в мире происходит около 73 млн корпоративных встреч. Среднестатистический сотр битник тратит около 6 часов, а топ-менеджеры - 23 часа в неделю на различные сборы и совещания. Это значительный объем потерянного времени, поэтому некоторые сотрудники и руководители незаметно спят на совещаниях или по шепкы обмениваются информацией с коллегами или выполняют какую-то работу, не требует большого сосредоточения, впивуха слушая докладчиков. Наличие таких компенсаторных видов деятельности свидетельствует о пога на организацию совещаний. Типичные недостатки малопродуктивной совещания следующие: 1) нет эффективного отбора участников совещания (если мы ожидаем от каждого участника вклада в общее дело, то должны учитывать что каждый новый участник требует времени, чтобы выскажешь свою точку зрения) 2) тщательно не продумывают повестку дня. Много вопросов, вынесенных на обсуждение, или могут быть решены в рабочем порядке, аб в плохо подготовлены, или касаются только 1-2 человек из присутствующих на совещании, 3) нет жесткого контроля за продолжительностью выступлений; 4) одновременно говорят несколько человек, что обусловливает низкую производительность д искусс, 5) председательствующий пытается доминировать в дискуссии, комментирует все выступления, настаивает на принятии своего решения; 6) в совещания нет цели, которая понятна участникаасникам.

Можно провести простой подсчет стоимости времени, потраченного на совещание. Для этого общую сумму зарплат ее участников нужно разделить на количество рабочих минут в месяце

Фактори, вплив яких має враховуватися у діяльності фасилітатора

. Рис 58. Факторы, влияние которых должно учитываться в деятельности фасилитатора

Например, 30 человек х 3000 игры: (23 х 8 х 60 = 11 040) = 8,1 грн есть, двухчасовая совещание 30 человек, каждый из которых получает 3000 грн в месяц, будет стоить 2 х 60 х 8,1 = вспомним решения, принятые на совещании. Стоят они этих денег? часу.

Подумаем теперь, какая польза от совещаний и собраний вообще возможна (отдельно для руководителя, отдельно для работника), а затем рассмотрим возможности продуктивнее их использовать

Руководитель в процессе совещания может:

1. Интенсифицировать обмен информацией: а) сверху вниз (довести решения, принятые на высших уровнях, обозначить приоритеты работы на определенный период, поставить задачи и т.п.) б) снизу вверх (подчиненные информируют ують о своих проблемах и достижениях) в) горизонтально (обмен информацией и опытом).

2. Использовать дополнительные возможности для оценки своих сотрудников (инициативность, компетентность, интерес к делу, способность обосновать и отстаивать свою позицию). Сориентироваться, используют ься сотрудники согласно их способностейей.

3 установить полезные идеи

4. Несколько понять по неформальных отношений между сотрудниками

5. Прояснить мотивы поведения сотрудников

6. Способствовать формированию корпоративной культуры

7. Распределить ответственность за выполнение задачи между сотрудниками и делегировать определенные полномочия

свою очередь, сотрудник в процессе совещания может:

1 лучше понять принято решение, основания его принятия

2. Приобщиться к процессу поиска и принятия решения, почувствовать причастность к процессам управления организацией

3. Увидеть свою задачу в связи с задачами других подразделений, в более широком контексте

4. Использовать возможность проявить свои способности, знания, опыт перед руководителем и коллегами

5. Высказать недовольство теми мерами, которые представляются ему ненужными или вредными

Руководитель повысит эффективность совещания, если не начинать ее с критики сотрудников, удерживаться дольше от сообщения собственной точки зрения на вопрос, который должен обсуждаться, внимательно слушает а тем, минимально вмешиваясь в дискуссию, постоянно помнить, что участие в обсуждении должно быть добровольным, а знакомство с мнениями подчиненных не следует путать с их оценкой и исправлением. Порядок где нный должен быть роздан заранее вместе с дополнительной информацией. Если во время совещания руководитель дает поручение сотрудникам, это обязательно должно быть зафиксировано в протоколе (кому, что, когдаи).

В процессе совещания возможно обострение ситуации, например, вследствие личной столкновения между двумя сотрудниками. В этом случае целесообразно предложить вернуться к спорному вопросу позже в узком м круге. Если началась дискуссия, где разные позиции жестко противостоят друг другу, можно применить метод"плюс-минус"Сначала собираются все аргументы"за", потом все аргументы"против"Аргументы бы ажано фиксировать письменно (на доске, на флип-чарте) и препятствовать попыткам повторять те же аргументы. Такая наглядная демонстрация"плюсов"и"минусов"облегчает формирование общего образа ситуации в ди скутантив. Если кто-то один слишком активен в обсуждении, тормозит активность других, следует поблагодарить за активность и обратить внимание на то, что другие не имеют возможности высказатьсявитися.

В процессе совещания следует следить за соблюдением регламента и применять процедуры, которые способствуют экономии времени, например, устанавливать лимит времени на обсуждение или принятие определенного решения, запр роваджуваты правило"говори только один раз"Селекторные совещания или компьютерные конференции также позволяют сэкономить час.

Во время совещания должно быть определено, какие вопросы следует подготовить к следующей совещания и кто за это отвечает, уточнить время и список участников (возможно, кого-то нужно запросить дополнительно). Эти решения должны ь быть зафиксированы в протоколе. В конце совещания советуют еще раз повторить, кто и что должен сделать к следующей встречечі.

Существенную помощь руководителю в организации совещания предоставляет секретарь, который имеет следующие обязанности: а) следить за наличием кворума, если тот нужен для принятия решения б) следить, чтобы в голосовании и участвовали только те, кто имеет право голоса в) фиксировать объяснения тех, кто не сможет прийти и доложить их г) предоставлять печатную информацию и следить, чтобы все участники ее получили г) слидкува ты за соблюдением порядка дня, чтобы ни один из вопросов не было пропущено д) составлять протокол; е) следить за наличием микрофона, напитков тощ.

Для запоминания шагов, которые следует предпринять, готовя совещание, в англоязычной литературе применяют аббревиатуру STEPS (Space - место Time - время, Eventfulness - содержательность (тема, событие), Product - р результат, Style - стиль). Иными словами, следует обратить внимание наа:

1. Место. Предстоит избранное удобное для организации совещания помещения

2. Время. Выбирается удобное для всех время, устанавливается регламент, ограничивается продолжительность совещания

3. Содержательность. Определяется порядок дня и круг участников. Обеспечивается присутствие ключевых участников и предварительное ознакомление сотрудников с материалами

4. Результат. Цели совещания заранее определяют, в процессе совещания контролируют реализацию целей

5. Стиль. Председательствующий на совещании может обеспечить конструктивное обсуждение вопросов, соблюдение делового этикета и регламента с помощью различных средств и приемов, совокупность которых составляет его индивидуал льну манеру ведения совещанийди.

Мы рассмотрели некоторые средства подготовки и проведения продуктивной совещания, на самом деле из тактических соображений руководитель может прибегать к манипулированию повесткой дня, в частности ставить на рассмотрение вопрос по отсутствии возможных оппонентов или важные вопросы выносить в конец, чтобы, воспользовавшись усталостью или дефицитом времени,"протянуть"их без обсуждения.